嗨~大家好！我是舵舟谷玉静，长期专注于OKR工作法的研究与实践。

前段时间，我在直播间邀请了一位世界500强公司的高管来分享，他们部门实践OKR一年时间，在疫情的影响下，依然保持了团队的创新力，业务也实现了稳定增长。

以下是对话实录，我将分成上下两篇来分享，这是下篇，希望对你有所启发。（上篇内容：）

(相关资料图)

（图为直播海报）

舵舟：您觉得引进OKR，它的成本有哪些？

David：第一个肯定会有时间成本。我们在引进一个新的东西的时候，要不断去沟通，肯定会花费时间，管理层和员工去学习和裂解，也是要花时间的。

第二个是学习的成本。

关于学习，我们有个“4量模型”：学习量，你看书也好，打卡也好，都属于学习量；思考量，你学到这些东西之后，要去用时间用心去想，哪些是跟你自己的工作和个人成长能够关联，要消化吸收；行动量，想完之后要形成自己的 action ；改变量，行动完对自己有些改变，让自己慢慢成长。

舵舟：能介绍一下您部门实施OKR的过程吗？比如季度 OKR 如何制定的，又是怎么执行的，有没有什么管理动作？

David：我们定O，主要是跟业务达成的关联性以及支持性强相关。

KR 层面一开始我们在有些 team 也会有些偏差，定完 KR之后，第一个可能不够量化，第二个从时间的节点上，它的时间敏捷性还是不够。

后面我们鼓励大家以周为单位来对齐，避免出现定制时候的问题，同时又要把控会议的有效性以及周期和频率。OKR执行方面，我们评估KR的时候会看看每周的进展，以及有没有一些里程碑的节点，看一下达成的进度，影响因素是什么？所以我们的时间节奏基本上是会拆解到每个月的节奏，每周会去做这样简短的对齐和复盘。

舵舟：你们目标制定的频率是怎么样的？每次制定多少人参加，时间多长？David：目标制定会更多是部门的管理团队参加，差不多五六个人，时间一般会在一个小时到一个半小时左右 。

为什么这么短时间呢 ？因为我们会在会议之前把会议需要定义的 O 的大概范围和描述，第一个明确下来。和这些 O相关联的经理，让大家带着思考来参会，所以开会不是从零开始的。

月度OKR范围就会更广一点，月度目标是每个经理的team自己去开，他们会跟部门的一些核心主管对齐和纠偏。每个经理的风格也不一样，会议时间也不一样。

周度会议，也是按小team来开， 基本上不超半个小时这样。舵舟：如何避免把OKR的周会开成流水账会 ？David：如果大家只是去过一过 KR 的进展就很容易变成流水账。

我们在开会之前都会把 KR 的进展发给大家，所以大家不用开会就能知道 KR 的进展。

会上谈什么？就谈最主要的两点：如果你达成了，就做一些经验的分享，以及下一步的措施大概是什么，跟大家相关的是什么？第二个，如果达成率比较低，你自己分析的影响因素是什么？以及你自己建议的改进的措施的方案，或者需要其他人支持你的 action 是什么？

我们之前在最开始的时候也遇到一些问题，大家找不到差异在哪，或者不知道为什么。

后来我们尝试了几种方法，也可以作为小建议跟大家去分享。

第一个，你自己要去想差异在哪，以及问题在哪，卡点在哪，提升的方案是什么。

第二个，你带着你自己的问题去找你team 的小伙伴，或者部门里边你觉得来跟你工作相关性更高的小伙伴，让他帮你一起去做这样的一些分析，帮你去把脉。从别人的视角去看问题在哪里。

第三，如果还是有一些卡点，你去找你的直接的主管，让他帮你去从他的角度再去看一眼。

一般我们觉得从三个视角去看完之后，绝大部分都会有一些能找到问题的根因，或者能找到最主要的影响的因素。这个也是我们后边总结出来一些小的经验。舵舟：项目制合作和 OKR 的工作方法，这两者之间会有冲突吗？David：侧重点不太一样，在最开始的时候做很好的定义，把范围明确清楚，把衡量成功目标的定义清楚，我觉得是更为关键。

项目定义的范围来讲，我们会有类似于这样的小型的沟通，有不同的团队去帮他看一看整个项目的范围，以及衡量项目成功的目标，比如我们的质量目标，实践目标、成本目标等等，把这些关键的东西，大家群策群力一起去看一看。在最开始把它比较清晰的定义出来，所以这个是我们用的比较多的一个。

我们没有在项目里边做 OKR 了，更多的还是以项目管理的一些小的方法和工具在做。

OKR 更多的是在我们更多的大的业务板块，以及比如部门层级的一些核心的工作的内容的落地和实施，这些方面用OKR 会多一些。舵舟：OKR 的工作量占我们整体工作量百分之多少？

David：我觉得 10% 左右，不超过15%。虽然占比少，但是给我们带来很多的变化。

因为第一个自己的业务更熟悉一点。第二个还是我强调的，在最开始，在最开始去定义这些O的边界和范围，以及我们在做一些这样的关键的 KR的确定上，花了比较多的时间和精力。所以后期大家就没有太多叫混淆和拎不清。

舵舟：如果我们的创业团队要引进这样的方法，你要给三点建议，会是什么？David：第一个还是要客户导向或者市场导向。要先讲清楚客户要什么，市场需要什么。尤其是作为创业公司，我们不管是时间成本还是创业成本都还是蛮重要的。所以我觉得第一点是先看清楚方向，这个往往是更重要的。

第二点，一定要想清楚跟业务的结合点是什么。因为我们的 OKR 作为工具来讲，很容易陷入说为了 OKR 而OKR，大家就把所有的动作都走了一遍，到最后就发现你好像跟我实际的期望值有差异。套路都做了，但是内容和精学度估计是不够的。

第三个，我觉得还是在这种团队和文化上，因为毕竟是我们从工具的层面上升到道层面看 。要从人的内心的这种方面去看，怎么样能够更有利于 OKR 的最终的落地。从这个我觉得也是往往比较容易忽视的一个点。